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建筑工程施工管理综述_雅博app官网下载

 


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本文摘要:【概要】工程项目,主要是通过管理使项目的目标以求构建。

【概要】工程项目,主要是通过管理使项目的目标以求构建。一个建设项目承建方牵涉到勘探、设计、监理、施工等诸多企业,项目实行流程从设计,到施工,到完工,到售后服务等阶段,文章仅有从施工方的项目管理角度,融合一些在实践中的经验谈谈的观点。  【关键词】建筑质量;;施工的组织;提高效益;  l建设项目的施工管理    建设项目的施工管理还包括成本、工程进度和质量掌控,三个掌控没长短之分,同等最重要并有机融合。

    1.1成本掌控    项目施工的顺利与否。利润率是一个最重要指标。利润=收益-成本。

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由此可知利润的快速增长,就要增加收入、增加成本。收益在施工单位竞标以后是比较相同的.而成本在施工中则可以通过的组织管理展开掌控.因此成本掌控是建设项目施工管理的关键工作。

在展开成本掌控时,不应留意以下几点原则:    1)成本最低化原则。施工单位不应根据价格编成施工定额。施工定额拒绝成本最低化,同时还不应留意成本减少的合理性。

施工定额还不应根据市场价格的变动,常常地展开调整。    2)全面成本掌控原则。成本掌控是三全掌控,即全企业、全员和全过程的掌控。

项目成本的全员掌控有一个系统的实质性内容,还包括各部门、各单位的责任网络和班组核算等等,不应避免成本掌控人人有责,但又人人不管现象。    3)动态控制原则。

施工项目是重复使用的。成本掌控应向项目施工的开始仍然到完结。

在施工前.不应确认成本控制目标;在施工中,应付成本展开实时控制,及时校正偏差;在施工完结后,对成本掌控的情况展开。    4)目标管理原则。项目施工开始前,应付项目施工成本掌控奠定目标。

目标的确认不应留意其合理性,目标太高则不易导致浪费。太低又无法保证质量。一览建筑文库如果目标成本确认合理,项目施工的实际成本就应当与目标成本相差不多。相差太多。

不是目标成本确认有问题。就是项目施工有疏于的地方(譬如有偷工减料或者经常出现材料质量不合格的情况)。  5)责、权、利结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负掌控责任的同时,拥有成本掌控的权力,同时项目经理要对各部门在成本掌控中的业绩展开定期的检查和视学,实施有奖有罚。

只有确实作好责、权、利结合的成本掌控,才能接到预期的效果。    1.2工程进度掌控    首先,编成工程进度计划不应在充份掌控工程量及工序的基础上展开。

其次,确认计划工期。一般情况下,建设单位在招标时会获取标底工期。施工单位不应参考该工期,同时融合自己所能调配的仅次于且适合的资源,最后确认计划工期。

再度,动态监控工程进度计划的已完成情况。编成完了工程进度计划不是将它束之高阁,不按计划展开施工,而不应按照所编成的工程进度计划对实际施工展开主动监控。

准确作法是,每周工程进度,监控其否与计划有偏差,若工期迟缓,找寻原因,实施作业计划。在每周监控的基础上。

每月、每季或者每年展开一次工程进度总结。最后,不应尽量减少赶工期现象。工程进度计划日后确认。

不应严苛按照计划展开施工,应以不倡导赶工期。工程进度计划是在施工单位所能提供的仅次于且适合的资源的基础上展开编成的,赶工期毫无疑问将减小资源的投放。

而投标报价是在施工成本的基础上构成的,减小资源投放将提升施工成本、增加利润。    1.3质量掌控    项目施工的质量掌控主要应向人、材、机3个方面著手掌控。由于任何项目都是由人来已完成的,所以人的掌控是质量掌控中尤为关键的工作,是其他掌控的基础。

    1.3.1人的掌控    项目中最好最基本的管理就是人的管理。人的掌控首先是要中选好人、用好人。

人的能力在有所不同的时间、有所不同的地点是有所不同的,但它的变化应当是环绕一个基点变动的,这个基点每个人是有所不同的,自由选择人才时应当挑选出基点较为低的。有所不同的工作对基点的强弱拒绝是有所不同的,要人尽其才,用好人。另外,不应尽可能做一人多能,这样就能精简人员,事半功倍。

其次,不应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人需要主动地去工作。

主动地找到问题、解决问题,每一个人都是有所不同的,有所不同的能力,有所不同的嗜好,有所不同的风格,就算是同一个人在有所不同的时间,有所不同的地点都有可能有有所不同的展现出。将这些充满著不同点的人人组在一起,联合去已完成同一个工作,其管理的可玩性是可想而知的;在这样的集体里充分调动人的能动性,譬如企业对员工的尊重和反对,让员工有归属感等,这样员工就能尽心尽力为企业攫取利益。再度。

绩效评估是调动主观能动性的有效地方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样,是做到一项工作的两个手段。大棒的威力比起萝卜是相当大的,绩效评估所产生的效果比调动能动性是明显的,且绩效评估是索要,调动能动性是代价,这就是为什么每个企业、每个项目都推崇展开绩效评估而忽视调动能动性的原因。

但绩效评估不是万能的,原因很非常简单。因为不作评估的也是人,这样就无法确保他评估的公正性和公平性。另外,绩效评估对非常简单的工作比较更容易一些,像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很更容易展开取决于和较为的。而对简单的工作绩效评估就变得起到并不大,比如解决问题一个工程难题,就很难用时间、质量等指标展开评估。

综上所述。人的掌控无法生搬硬套,不应因人而异,采行有所不同的方法。    1.3.2的掌控    材料的掌控是全过程的掌控,从材料的订购、、存储和用于等过程展开掌控。

材料掌控的目的是使在施工项目上所用于的材料尽量合理。并增加损耗。

材料的订购不应根据施工的拒绝,订购最经济合理的材料,也就是说订购的材料不是便宜的好或低廉的好。也不是质低的好或质次的好。

而应符合合约条件且低价为宜。材料的订购不应坚决货比三家的交易原则。  1.3.3用于的掌控    施工机械的用于可以有效地的提升生产效率,而且施工机械的程序化操作者。

对施工质量有确保。工程是一个劳动力十分密集的行业,为适应环境化大生产的必须。施工的机械化是趋势,在工程上的大量使用机械化施工。

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有助减缓施工进度,确保施工质量,节省施工,减少人员的安全性风险。    施工机械是重复使用,使用期较长,归属于较小项目的固定资产投资。

施工机械的关键是在动工前对机械是出售、出租或者之后用于原先机械展开评估。评估主要是指标,在评估时应充份核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源,借此自由选择较经济的方案。

    施工机械管理的另一个关键是维修。较好的维修是确保机械长时间工作的适当手段.同时还可以有效地缩短机械的使用期。制订维修计划时,不应根据每部机械的有所不同特点制订有所不同的水土保持方案。

并规定专人负责管理。    2施工项目的竣工验收    施工项目在竣工验收合格后才开始工程承销。因此竣工验收工作不应在施工工作完结后尽早已完成。有的施工单位展开施工竣工验收过程非常较慢,其大部分原因是由于施工资料不齐全,到施工工作完结后才开始后调补资料。

对工程资料的整理,特别是在是现场施工工序资料(不含隐密工程验收记录)、管理技术类资料、质保资料。必需要在平时的施工过程中展开整理文档,并随时拒绝接受工程监管单位的检查,也就是说,施工竣工验收工作应向工程项目动工就开始著手展开。另外。特别是在关键的是施工单位不应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的交流.建筑工程施工过程是一个程序化的过程,最后将是通过竣工验收,才能交付使用。

施工单位作为一个建设工程核心单位.处置好这种互相融合的立体多维关系,必不可少交流.这样才能确保建设项目的成功施工和竣工验收。    3建设工程项目的售后服务    施工竣工验收完结后,施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作,还不应按拒绝继续履行工程的售后服务义务,负责管理保修期内的工程修理工作。主要作好以下工作:第一,施工单位不应根据施工合约中的售后服务范围.实行售后服务工作,售后服务已完成后的组织建设方竣工验收;第二.对售后服务范围外的项目,对于应急抢险事故,应立即的组织抢险,抢险已完成后的组织建设方竣工验收;第三,对牵涉到结构安全性的质量问题,施工方不应的组织涉及建设单位展开现场救治,明确提出售后服务方案后再行实行售后服务工作,售后服务已完成后的组织建设方竣工验收。显然,工程项目后期的管理工作丝毫没因为工程的竣工而责备.一个企业必需要做这一点,善始善终,千万无法虎头蛇尾,这关系到企业的声誉和社会竞争力。

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